08.03.2013 Tino Fernández. Expansión.com
Incorporar el management como parte de la práctica y dejar de considerarlo como una tarea menor o engorrosa resulta decisiva para afrontar los cambios de modelo económico y profesional de las firmas.
The people’s therapist y Life in big Law son dos blogs estadounidenses que han logrado un éxito notable de audiencia, convirtiéndose en un auténtico muro de las lamentaciones para miles de profesionales que trabajan en despachos de abogados.
La revista Fortunecitaba recientemente ambas bitácoras como una de las principales válvulas de escape para quienes viven en un estado de frustración ante los déficit de gestión de personas que se dan en un gran número de bufetes.
Fortune elevaba las deficiencias de management al rango de grave problema, y aseguraba que éstas se encuentran en la base de las rotaciones y salidas de un número creciente de profesionales que trabajan en las firmas de abogados.
Las firmas deben optimizar la gestión para ser verdaderamente
competitivas. Las compañías anglosajonas instauraron sistemas de facturación por horas, criterios de fijación de precios y una serie de medidas que supusieron una primera base de gestión. Son también pioneras en la incorporación de profesionales del management y en dar a estas cuestiones una importancia capital en la vida económica y profesional de los despachos.
Cabe preguntarse qué hay de cierto en estas quejas y frustraciones por la mala gestión, precisamente en un escenario como el estadounidense, que se supone avanzado en estas cuestiones; y si este fenómeno puede trasladarse a la realidad de los despachos en España hoy.
En el debate sobre la importancia que los bufetes dan al management existe la sensación de que en demasiadas ocasiones se considera como una cuestión menor, o una tarea engorrosa que recae provisionalmente en determinados socios que la van rotando, porque se considera una actividad fuera del núcleo central del negocio.
Emilio Martínez, director general de organización de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira, cree que “las firmas de abogados se han de profesionalizar en la gestión y han de buscar a los mejores managers, del mismo modo que quieren en sus filas a los mejores abogados”. Martínez recuerda que hace 15 años la cultura de gestión era muy pobre en nuestro país: “El abogado tenía conocimientos técnicos y jurídicos, pero no adquiría habilidades de gestión. Esto ha cambiado; y en los grandes despachos, se ha sofisticado”.
Los gestores de un bufete ‘trabajan’ con los propietarios. Eso supone que 50 socios son 50 jefes
Juan Picón, senior partner y codirector internacional de DLA Piper, cree que “vivimos un momento en el que el management resulta crucial. Como organización global, nuestro despacho valora a quien se dedica a la gestión. No sólo no se les aparca, sino que se les encomienda este tipo de tareas precisamente porque tienen capacidad de liderazgo y de motivar. Apostamos por el management, pero tratamos de que la mayoría de los gestores no abandonen la práctica profesional. Que no dejen de estar relacionados con los clientes, porque esto es lo que marca las pautas de actuación”.
Juan San Andrés, director de recursos humanos de Gómez-Acebo & Pombo, asegura que “lo que ocurre en Estados Unidos también es extrapolable al caso de España”. Explica que “el mercado cambia; los clientes presionan para bajar las tarifas y aumenta el nivel de competencia de los despachos. Se transforma la dinámica de la carrera profesional. Antes se tardaban 10 ó 12 años en llegar a ser socio. Hoy es más difícil porque los despachos crecen menos. Las carreras se hacen más largas y los criterios son más duros”.
Adaptarse al cambio
Sobre los cambios evidentes, Eugenia Navarro, profesora de la Facultad de Derecho de Esade, añade que “la crisis y la competitividad fuerzan a tomar medidas como la bajada de precios. Esto no se puede hacer sin un análisis de costes y sin tener buenos gestores, porque una mala estrategia en este sentido puede llevar a la ruina a un despacho”. La experta cree que los abogados no han hecho gestión del conocimiento para estandarizar los procesos de prestación de servicios y asegura que las firmas deben optimizar la gestión para ser competitivas: “Hay que incorporar el management como parte de la práctica”.
Navarro recuerda que “la gestión requiere formación, y los abogados no la han recibido. Lo hacen más bien intuitivamente y tienen poco enfoque hacia la generación de equipos eficaces. A eso se une un tratamiento muy individualista en la relación con el cliente”.
San Andrés también cree, de acuerdo con el profesor de Harvard David Maister, que “el individualismo propio de los abogados configura organizaciones peculiares en las que el nivel de confianza en las personas es menor que en otro tipo de empresas. Al ser profesiones con un alto nivel de competitividad se dan ciertas dificultades para el trabajo en equipo”. Añade que, aunque se dedica tiempo a la formación, ésta es más individual y tradicional.
Juan San Andrés advierte asimismo que, en general, hay un cierto déficit en los mecanismos de coordinación, en la manera en la que se fijan y siguen los objetivos, más allá de lo puramente económico. A esto añade que “la orientación al desarrollo de las personas resulta demasiado rígida”.
Para Emilio Martínez, “un abogado ha de tener una formación integral: jurídica y una preparación para asumir otras responsabilidades. Esto ha cambiado en las grandes firmas españolas, donde se complementa la formación de los profesionales”.