13.03.2013 Mercedes Serraller
Los despachos de abogados españoles siguen fieles a la estructura de sociedad ‘tradicional’, que responde más a una cultura común, y no terminan de aceptar los nuevos modelos de gestión anglosajones. La entrada de inversores tiene escasos adeptos.
Los despachos españoles que se dedican a la abogacía de los negocios siguen fieles a la estructura del partnership más tradicional, al menos de palabra e intención. Aunque no todos mantienen esta estructura de forma absoluta, la mayoría coincide en que es más una cultura común que una forma societaria de organizarse, según afirman socios directores y abogados a los que ha consultado este diario.
Las nuevas tendencias que vienen del mundo anglosajón, y que desafían al partnership ya que traen el modelo de empresa, tienen escasos adeptos en España. La crisis aprieta, pero son muy pocos los despachos que confiesan que desearían que entre capital externo. De hecho, sólo hay uno que ha dado entrada a un fondo de inversión (es el caso de Ecija), y la salida a bolsa sigue pareciendo una opción lejana.
Tampoco cala la fórmula de que responsables de Recursos Humanos o márketing sean socios de capital. La Ley de Servicios Profesionales de 2007 permite estas opciones.
Indicadores
– En 2009 había en España 94.749 empresas de actividades jurídicas, 4.784 menos que en 2008, año en que se alcanzó el máximo número (99.533 empresas), según el INE.
– El total de empresas de servicios en 2009 era de 1,21 millones, por lo que las empresas de actividades jurídicas en el sector servicios fue del 7,84%, frente al 7,27% de 2008, debido al descenso proporcional de la cifra global.
– El número total de personas ocupadas en las empresas de actividades jurídicas en 2009 era de 178.132, 3.204 personas menos que en 2008.
La mayoría de pequeños bufetes siguen siendo sociedades civiles y los grandes, sociedades anónimas. La sociedad de responsabilidad limitada ha germinado entre los medianos.
La crisis ha llevado a despachos como Garrigues, Cuatrecasas o DLA Piper a hacer a todos sus socios de cuota para que aporten capital y cobren variable, lo que reduce costes fijos, ya que a muchos los bancos les restringen o quitan líneas de crédito.
Pero el modelo resiste, según concluyeron los asistentes a un foro que organizó la Fundación para la Investigación sobre el Derecho y la Empresa (Fide). Así, Manuel Martín, socio director de Gómez-Acebo & Pombo, señala que “la experiencia nos demuestra que no estamos al final de los partnerships y que el modelo corporation no es el resultado de la evolución natural de aquéllas. El partnership es más una cultura que una forma de organizarse jurídicamente. Se construye poco a poco, en períodos de bonanza y de crisis. Una estrategia de negocio que requiera fuertes inversiones o una importante presencia en varios países casa mal”.
La prueba de fuego sería la segunda generación, que el bufete sobreviva, lo que todavía está por ver en España, aunque Uría, Garrigues o Gómez-Acebo parecen seguir esta senda. Para Miguel Ángel Pérez de la Manga, consultor en Pérez+Partners, “lo importantes es el ethos del partnership“. Jaime de San Román, socio de Uría, cree que “en España, con excepciones, no hay autentica cultura de partnership. Una cosa es la forma societaria elegida y otra que derechos y obligaciones de los socios respondan a un esquema de partnership, que permite que los despachos sean propiedad de los socios”.
A juicio de De San Román, “el partnership exige esfuerzos similares a todos los socios, lo que no es igual que aportación económica idéntica, por eso necesita un sistema eficaz para expulsar a los incumplidores”.
A Lucía Lorente, directora corporativa de Hogan Lovells, le parece interesante el modelo de Reino Unido, donde algunos despachos otorgan a directores de áreas de soporte un estatus de socio capitalista.
Javier Mourelo, development manager de RRHH de Clifford Chance, lamenta que “a pesar de que la gestión de los despachos se ha profesionalizado enormemente, este salto lo han dado empresas de servicios profesionales, pero no la abogacía”.
Así, Juan Francisco San Andrés, director de RRHH de Gómez-Acebo, asume que es un sector gestionado por abogados en el que no puede tener acciones. “La condición imprescindible para que este modelo triunfe en España será que estos nuevos socios tengan la confianza y el respeto de los socios, lo que es complicado”, remacha Javier Fernández-Samaniego, socio director de Bird & Bird.
