LETICIA GARCÍA VILLALUENGA, DIRECTORA DE IMEDIA: “SIN EL COMPROMISO DE LOS LÍDERES UNA MEDIACIÓN NO CUAJA EN NINGUNA ORGANIZACIÓN”

LAWYERPRESS

“Las empresas quieren detectar los conflictos en su fase incipiente. Si han logrado desarrollar diferentes habilidades y técnicas relacionadas con la mediación les será más sencillo afrontar esos problemas”. Así se expresa Leticia García Villaluenga, profesora de Derecho Civil y fundadora de IMEDIA, Instituto Complutense de Mediación y Gestión de Conflictos, una de las entidades pioneras en España en el desarrollo de la mediación. Esta entidad tiene una doble vertiente, investigadora y formadora en el campo de mediación con un Curso de Especialista en Mediación de 350 horas que ya va por su 17 edición. Y una labor de institución de mediación, tanto a nivel interno de la propia Universidad, como para empresas y terceros. “Es muy importante saber en manos de qué mediador estás antes de empezar cualquier proceso de mediación”, comenta. Desde su punto de vista el mediador debe ser honesto y darse cuenta de sus posibilidades y proseguir en su formación a lo largo de su carrera profesional. En esta entrevista profundizamos en el desarrollo de la mediación en las organizaciones, aún muy escasa en nuestro país, en comparación con otros países de nuestro entorno más inmediato.
En primera persona
“Soy profesora titular de Derecho Civil. Disfruto mucho con el Derecho pero pronto advertí que su práctica tenía limitaciones, sobre todo en conflictos donde la parte interpersonal era importante. Veía que las partes no quedaban satisfechas de la solución que recibían.
En seguida observé que en otros países este tipo de conflictos se gestionaban desde la mediación con buenos resultados. Se trataba de acercar la justicia al ciudadano. Así lo hice en mi colaboración con el Servicio de Orientación Municipal del Ayuntamiento de Madrid.
Creo que justicia es, siguiendo el artículo 24 de la Constitución, es la via más idónea que quiera el ciudadano de resolver sus conflictos. En un país como Canadá los abogados por su código deontológico están obligados a decir al ciudadano las vías que tienen para resolver sus problemas. Esto debería ser obligatorio para cualquier profesión.
Desde IMEDIA, Instituto Complutense de Mediación y Gestión de Conflictos, que dirijo desde el pasado 1997, www.ucm.es/imedia hemos formado a dieciséis promociones de mediadores por un total de 350 horas.
Muchos de ellos lideran ahora organizaciones de primera fila de mediadores tanto dentro como fuera de España. El año que viene se convertirá en Master y tendrá una duración de 500 horas. www.ucm.es/titulospropios/mediacion
Además desarrollamos proyectos de investigación desde el artículo 83 de la LOU que tienen que ver con la transferencia de conocimientos a la sociedad. Hacemos a trabajos a petición de empresas o instituciones. Asi se hizo el proyecto de mediación sanitaria en el Hospital San Carlos de Madrid. También realizamos formación contínua para profesionalizar el trabajo de los mediadores.
Otra actividad importante es el servicio de mediación, en dos vertientes. Una interna desde el 2004 encaminada a resolver los conflictos de la Universidad y otro externo a la sociedad en diferentes ámbitos como en el campo familiar, organizacional o empresarial.
También soy presidente de CUEMYC, http://goo.gl/vxZPQj red de treinta universidades públicas y privadas españolas que trabajan en posgrado de mediación o que disponen de institutos de investigación en esta materia.”
Sra. García Villaluenga ¿Cómo se articula el servicio de mediación interna desde IMEDIA?
Esta es una actividad que arrancó en el 2004 el que por aquel entonces era decano Carlos Berzosa, economista, advirtió que los conflictos tenían un alto coste. Vio que era necesario encontrar una vía previa a los expedientes disciplinarios.
Así surgió el servicio de mediación interna. Es evidente que en estos diez años hemos aprendido mucho. El servicio de mediación interna es pionero en Universidades Españolas y en la UE.
Las personas en las organizaciones tienen un roce diario que puede generar un coste elevado para la propia organización, además de los propios costes personales de cada uno.
En este contexto se trata con estas vías extrajudiciales de encontrar un espacio más amable pero sobre todo seguro. De hecho en muchos casos se pudo reparar el daño ocasionado con anterioridad a la mediación y permitía que las personas trabajasen juntas aún.
¿Qué tipo de disputa se gestionaba?
Hicimos primero un estudio previo de la tipología de conflictos que se podía dar en la Universidad y observamos que las disputas se originaban entre profesores; entre profesores y estudiantes, donde el alumno quiere ejercer cada vez más sus derechos y un tercer tipo entre profesores y personal de administración de servicios en el día a día.
La idea era reconducir estos conflictos a un espacio más amistoso y que la mediación permease todo el sistema universitario.
Y el proceso como arrancaba…
Cualquiera de las partes podía solicitar el proceso de mediación. Al principio cuando alguna persona había sido denunciada en la inspección de servicios se habrían las llamadas informaciones reservadas y actos de averiguación y a partir de ahí se intentaba ofrecer a las partes el proceso de mediación.
Si las dos partes aceptaban se presentaba al rector, órgano competente en materia disciplinaria, que aprobaba el arranque del proceso de mediación.
La figura del rector tiene un paralelismo claro al del juez habitual. De hecho incluso en los expedientes disciplinarios ya abiertos, el rector autorizaba esa suspensión del proceso para ir a mediación y aquellos acuerdos que se lograsen en el proceso disciplinario eran homologados por él.
¿En cuánto tiempo se solucionaban este tipo de disputas?
No había un ratio definido, aproximadamente entre dos y seis meses de duración. Si era información reservada la duración era menor y si era un expediente su duración era un tercio menor al del propio expediente si se llegaba a mediación.
Lo más satisfactorio era ver que personas que venían enfrentadas en ese contexto y que tenían que seguir trabajando juntas cambiaban esa relación mucho más pacífica. Siempre hacemos seguimiento de cada caso y hemos visto como los acuerdos de mediación se han cumplido en un porcentaje muy alto.
¿Un modelo de mediación de éxito de este tipo se puede exportar a otra organización con ciertas garantías?
Nuestro modelo es fruto de muchas investigaciones. Al final hemos establecido una matriz o patrón que nos ha permitido llevarlo a otras organizaciones.
Partimos de la resolución cooperativa de conflictos o de la gestión transformativa de conflictos porque nuestra iniciativa va más allá de la mediación. Hay que darse cuenta que a veces hay que tomar decisiones con grupos o multipartes.
Eso nos obliga a acudir al consenso escalonado, open space, metodologías de facilitación y toma de consenso.
Lo primero que hacemos es un estudio cuantitativo y cualitativo de la tipología de conflictos en una organización, no es lo mismo aplicar este modelo a una empresa familiar que otra de carácter multinacional, por ponerle un ejemplo.
¿Y qué tipos de conflictos se vislumbran?
Con este estudio identificamos las problemáticas más comunes que se plantean en esa organización. Normalmente encontramos los conflictos que señala Moore en su propia tipología: hay conflictos de valores cotidianos por cuestiones sencillas o valores últimos, lo que para una persona es trascedente para otra no lo es.
Otros conflictos son de información que se plantean todos los días donde hay que ver como se interpretan ciertos datos. Y conflictos de intereses, donde se vislumbra el beneficio que espera obtener cada uno.
Por último los conflictos más importantes los llamados de relación, del día a dia. Hay que darse cuenta que pasamos mucho tiempo en el trabajo y los estructurales donde casi siempre se generan porque no está bien definidos los roles o competencias que tiene que ejercer cada uno.
Hay que darse cuenta que pueden venir interrelacionados y que se trata de detectarlos para ver qué intervención hay que desarrollar.
Tras esta fase de estudio y análisis, ¿cuál es el siguiente paso?
Ha llegado el momento de permear la organización. Para ello es fundamental tener el apoyo de los altos cargos de la organización para que se desarrolle el proyecto de mediación.
Los líderes de la organización tienen que ver una utilidad a este trabajo que ponemos en marcha y por ello lo van a apoyar. Sin su compromiso es muy difícil que una mediación cuaje en cualquier entidad.
En este sentido desarrollamos campañas de sensibilización para que las personas vayan conociendo poco a poco de qué hablamos. Que se den cuenta que la mediación o la conciliación y su metodología les resulta conveniente ir incorporarlo porque trabajarán más a gusto con los propios compañeros.
Cuando hablan con estas personas. ¿Qué idea tienen de lo que es la mediación?
Siempre les viene a la cabeza la idea de la conciliación en los juzgados laborales en un primer momento. En seguida se dan cuenta que es algo más. Que están ante una formula autocompositiva donde las partes trabajan para buscar el acuerdo.
Les sorprende el papel del mediador y les explicamos que su papel es el de favorecer la comunicación y de generar el espacio de confianza desde la multiparcialidad, las partes lo tienen que sentir como un aliado que les va a ayudar a ambos.
¿Cuál es el perfil de este mediador en organizaciones?
Es un asunto capital en este tipo de mediaciones. En algunas ocasiones se plantea si debe el mediador pertenecer a la organización o ser externo a ella.
En nuestro caso, el mediador pertenece a la organización que ha pasado por un proceso de selección muy cuidadoso. Son tanto docentes como personal de administración y servicio, licenciados en cualquier área. Así tenemos médicos, historiadores o politólogos…
La formación de inicio es diversa luego el equipo se ha formado en el Curso de Especialista en Mediación de la propia Universidad de 350 horas y las prácticas las hacen con nosotros en el servicio de mediación. A nivel laboral se hacen con el SIMA por un acuerdo que tenemos.
Es evidente que hemos aprendido mucho de la mediación familiar en proceso y técnica y que las relaciones son sistémicas. En muchas organizaciones las relaciones son casi familiares.
Sin embargo al estar en un ámbito laboral hay que trabajar otra metodología más precisa dirigida a la búsqueda de acuerdos que se respeten todos los días.
¿De qué forma sigue este proceso de mediación en una organización?
Hemos pasado del estudio a la campaña de difusión. El tercer estado seria capacitar al equipo de mediadores que puede tener procedencia diversa y luego hay que especializarle en estos contextos.
De forma paralela formamos en técnicas de gestión de conflictos, en cursos de unas cincuenta horas a los altos cargos y cargos intermedios. Son personas que tienen profesionales a su cargo.
Este trabajo lo que hace es que la mediación cale en todos los estratos de la organización. Hemos formado a personal de administración y docentes en la Universidad en esta materia extrajudicial
¿Y qué obstáculos surgen en este proceso?
Algunos vienen del desconocimiento de lo que es la mediación. Eso hace que las expectativas que tengas a lo mejor no correspondan con las que uno tiene. Es muy importante que en este proyecto se conozca lo que se le ofrece a uno.
Hay que sensibilizar a toda la organización y al mismo tiempo capacitar a un equipo que intervenga de forma profesional con habilidades claras para trabajar los conflictos organizacionales
El papel de esos altos cargos formados en estas técnicas es el de gestores de conflictos y gracias a ellos los conflictos no escalarán y pueden derivarlos al servicio de mediación de la entidad.
¿Es cierto que estos altos cargos cuando conocen la mediación son luego mejores dirigentes?
Es verdad. Creo que este es un claro ejemplo de liderazgo positivo. Realizan el rol de gestor de conflictos. En la Universidad disponemos de profesores o decanos que se han formado en esas cincuenta horas de técnicas de mediación.
Creo que su satisfacción es mayor. Ven que su labor se reconoce mucho más y que pueden legitimar los intereses de las personas que acuden a sus despachos. Se sienten partícipes de un proyecto en el que es importante la llamada cultura de paz de la organización.
Esta es la filosofía de la mediación, dotar de herramientas a cada miembro de la comunidad. Que las personas tenemos capacidad de tomar decisiones para resolver nuestros conflictos y ayudar a resolver los que están cerca de nosotros.
¿De qué manera se van midiendo los progresos en cuanto al desarrollo de la mediación en esa organización?
Evaluamos de forma exhaustiva el proceso de mediación y su desarrollo. Queremos al final de la mediación conocer cómo se han sentido las partes y qué opinión tienen del servicio y de los mediadores que los han atendido y las técnicas que han empleado.
Trabajamos en equipo reflexivo, un sistema por el que se revisan los casos de forma conjunta entre el propio mediador y otros profesionales expertos en esa materia. Así hacemos una especie de DAFO de cara a analizar el proceso y seguir aprendiendo.
Este servicio interno como el externo lo ofrecemos desde la Universidad y nos tiene que servir para investigar sobre aquellos casos que se lleven. Todo revierte en aprendizaje y desde éste a la transferencia de conocimiento a la sociedad.
¿Qué duración tiene un proceso de mediación de estas características?
Hay que reconocer que se ha experimentado una evolución. En el 2004 los procesos duraban más tiempo sobre los seis meses. Eran conflictos muy escalados y que llevaban tiempos latentes. Se necesitó de más tiempo por su complejidad.
Sin embargo, como trabajamos desde la prevención esta complejidad ha ido disminuyendo. Los conflictos más incipientes tienen mejor abordaje y observamos que se recurre a la mediación cuando hay primeros encontronazos importantes.
Si le parece hablemos ahora de IMEDIA a nivel externo, como entidad de mediación.
Trabajamos las áreas de mediación familiar como organizacional, como áreas primordiales en este terreno.
Trasladar este proyecto de mediación del que hemos hablado de la Universidad Complutense lo hemos logrado trasladar a la isla de Ibiza. Empezamos con el estudio de tipología de conflictos apoyado por el Consell de Bienestar Social y Salud.
También hemos trabajado en la formación altos cargos y cargos intermedios en la AECI (Agencia Española de Cooperación Internacional), con el Consejo General de Odontólogos o el Hospital Clínico San Carlos, proyecto pionero en mediación sanitaria.
Estos servicios que ofrecemos a la sociedad van vinculados a la investigación tanto para administraciones públicas o determinadas empresas. En este apartado, empresas como Indra apuestan desde su departamento de liderazgo por la mediación. Buscan una mejor convivencia en los centros de trabajo.
Hay estudios que señalan que los conflictos reducen la productividad en un 40 por ciento. Son las empresas o entidades las que se ponen en contacto de cara a ver el desarrollo de ese proyecto de mediación organizacional a su medida.
Después de hablar con ellos y mantener varias reuniones si les interesa lo que hacemos empezamos por el estudio del que ya hemos hablado de tipología de conflictos. Ayuda a entender la propia dinámica de la organización.
¿Qué tipos de asuntos han llegado a este servicio externo?
Hasta ahora los servicios de mediación familiar han sido gratuitos vinculados al tema de práctica de los estudiantes. Nosotros tenemos unas tasas concertadas y aprobadas por el Consejo de Gobierno para las otras mediaciones.
Abordamos conflictos entre padres e hijos adolescentes, de herencias, también nos derivan conflictos que proceden de empresas o de hospitales. Hay una gran variedad de asuntos al igual que las disputas que se generan entre las personas.
Ahora que se habla tanto de las tasas judiciales ¿Donde está el problema para que no exista un servicio de mediación entre administración y ciudadano?
Falta voluntad política para hacerlo. Dentro del derecho público o administrativo aunque la autonomía de la voluntad es más reducida si caben espacios de diálogo para desarrollar la mediación.
La Administración no puede tener dos discursos, uno para los ciudadanos donde se recomienda que se solucionen los conflictos por mediación y en cambio los conflictos que tenga con ustedes se vayan a la vía contenciosa.
Este discurso debe ser circular, es decir, lo que se entiende que es bueno para los ciudadanos que es la mediación, tiene que ser una buena vía para la relación entre administración y ciudadano.
Y además, la propia Administración, siguiendo nuestro modelo interno, podría resolver también sus propios conflictos. Con ello se desarrollaría una cultura de paz dentro de este tipo de organizaciones.
Hay un debate abierto, sobre si la mediación debe ser una profesión u otra actividad profesional. ¿Qué opina al respecto?
Es complicado decantarse por alguna de las dos opciones. Se observa que la mediación de origen es muy diversa para el mediador. Incluso se pueden mantener los dos discursos.
Es una actividad profesional pero a la vez el que se dedica a hacer mediación se encuentra ante una profesión. Son vías compatibles. Hoy en dia es muy complicado vivir de la mediación.
Lo que sí me preocupa es un desarrollo tan vertiginoso. Si vas por vez primera a la mediación y te encuentras con un mediador que no sabe gestionar el conflicto puede poner en peligro la credibilidad de esta actividad.
Concluimos: ¿Por qué se decanta por la formación de mediadores o por mediar a nivel profesional?
Uff. Me encantan estas dos actividades. Con los primeros procesos de formación ayudas a abrirles la mente y a que vayan conociendo lo que es la mediación. Les explicas como conectar con los conflictos para que entiendan a los demás. Es algo único de experimentar.
La intervención en un caso es satisfactoria. Puedes ver el proceso de transformación de la relación de las personas que te llegan a la mediación. Es muy importante que los formadores en mediación tengan esa vertiente de mediadores en la práctica.
Cuando voy a estancias en universidades como Stanford o Berkeley o en mis viajes a Latinoamérica siempre saco tiempo para ver procesos de mediación. Y siempre se aprende mucho.