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LA CULTURA DE LA MEDIACIÓN EN LAS RELACIONES LABORALES: UN FUTURO DE SALUD LABORAL Y ORGANIZACIONAL

LAWYERPRESS
Por Mª Lourdes Arastey Sahún, Magistrada de la Sala IV (Social) del Tribunal Supremo. Presidente de GEMME-España
El iuslaboralismo contempla con distancia la irrupción del entusiasmo por la mediación en España. Dado que los métodos alternativos de solución de conflictos se conocen desde siempre en el seno de la conflictividad laboral se cree que poco cabe innovar.
Hemos de revisar esa postura deteniéndonos ante un instrumento de solución de conflictos no suficientemente aprovechado en el campo de las relaciones laborales, y mucho menos en los conflictos individuales.
Los métodos ADR tienen sólido engarce en el conflicto colectivo. Poseemos una asentada cultura de la negociación colectiva, fruto de la existencia de sujetos diseñados constitucionalmente para incidir en el desarrollo de las garantías de los trabajadores (art. 37.1 CE). Es intensa la actividad en la resolución extrajudicial de conflictos, a través de diferentes fórmulas -casi siempre de naturaleza mixta y no de pura mediación-. Aunque, en realidad, no es la mediación el instrumento más utilizado en ese ámbito. En los distintos sistemas interconfederales de resolución de conflictos, es frecuente  una denominación de “mediación” que conduce, a lo sumo, a una mediación directiva o evaluativa (modelo Harvard, con propuesta a las partes), cuando no incurre en cierta confusión conceptual.
Sin invadir la negociación colectiva, que ha sabido ya elegir y consolidar el recurso a las técnicas más adecuadas en atención a su ámbito, llega el momento de aproximar la mediación – entendida como mediación transformadora (la que tiende a mejorar la comunicación entre las partes para que éstas gestionen conflictos de futuro) o facilitadora (la que persigue apoyar a las partes y facilitarles el contexto en el que puedan alcanzar un acuerdo) a los conflictos laborales individuales.
Cierto es que en las relaciones laborales hay límites a la disponibilidad de los derechos; lo que tradicionalmente provoca que el marco para la única solución de los conflictos individuales sea el judicial. Sin embargo, la judicialización a ultranza puede ser revisada salvaguardando aquellas parcelas propias de los derechos irrenunciables. Tanto trabajador como empleador tienen un amplio campo en el que adoptar libre y conscientemente decisiones satisfactorias para sus verdaderos intereses, sin renuncia a los mínimos intransigibles.
La mediación puede constituir un medio de pacificación de las relaciones y, sobre todo, de solución de los conflictos en el trabajo. Como toda relación jurídica, la laboral se caracteriza por su potencial generador de conflictividad entre las partes. Las relaciones de trabajo presentan conflictos con fisonomía propia, consecuencia de una multiplicidad de factores definidores de las mismas.
El trabajo es un derecho nuclear del ser humano en donde se conjugan intereses vitales, económicos, de dignidad, de salud, de formación y desarrollo profesional, etc. La actividad en la empresa se gestiona a través de un vínculo contractual cuyas características permiten comprender la tipología de las fricciones: A) El contrato de trabajo es de tracto sucesivo y en él, a diferencia de otros negocios jurídicos en que el cumplimiento de las prestaciones agota la relación o limita su marco temporal y ambiental, la ejecución se desenvuelve en el día a día. Las partes están en interrelación continua durante gran parte del tiempo, de forma regular, periódica y  repetitiva, solo interrumpida por los tiempos de descanso. B) Una de las partes se subordina a la otra. La relación se desenvuelve en el seno de una estructura de poder, comportando la presencia de conflictos de modo natural, sean manifiestos (más o menos virulentos) o latentes. Los servicios del trabajador se insertan en una estructura organizada con distribución de funciones, de rangos, de tiempos y, en suma, con incidencia en la salud laboral y en la satisfacción de la vida personal.
Ser sujeto del contrato de trabajo implica, no sólo el riesgo del conflicto relacional con la otra parte del mismo, sino con todas los demás personas que actúan en el terreno en que la prestación se desenvuelve. El trabajador no sólo se relaciona con su empleador, sino con los otros sujetos de la organización: otros trabajadores (organización funcional), representantes del empresario (organización jerarquizada), clientes o usuarios de los servicios que presta la empresa, proveedores, contratistas, etc. Difícilmente cabe encontrar otro tipo de relación jurídica en la que los riesgos de conflictos interrelacionales sean más numerosos y variados. La distribución de funciones actúa como factor conflictivo, tanto si se trabaja en equipo (interdependencia), como si inserta en un área especializada (competitividad, diferencias de condiciones, expectativas…).
Buscar el mecanismo de gestión adecuada del conflicto laboral, exige un análisis del entorno en que se genera: el modo en que se desarrolla la comunicación –carencia o deficiencia-; la sobrecarga de trabajo; la discordancia en las expectativas de las partes o de otros trabajadores; la distribución de tareas, funciones y reconocimientos; la distribución de tiempos, etc. La utilización de los medios de autocomposición para solución de las controversias suscitadas alcanza una dimensión preventiva de la conflictividad (mediación organizacional). El conflicto individual nunca tiene efectos aislados; puede transmitirse al entorno, dificultar las relaciones y enrarecer el ambiente escalando hasta transformarse en un conflicto plural o, incluso, colectivo. La mediación utilizada en una fase inicial de la discrepancia en el seno del centro de trabajo permite evitar la destrucción de la relación de trabajo. La introducción de la cultura de la mediación en el seno de la empresa no tiene únicamente una finalidad resolutoria, sino netamente preventiva, de ahí su nexo de conexión con la prevención en materia psicosocial y la necesidad de que se explore la gestión del conflicto en el seno de la organización empresarial. Los tribunales no resuelven –ni pueden resolver- problemas de tipo sistémico que suelen estar agazapados en el origen de un litigio. En todo conflicto hay dosis de complejidad y, a aspectos económicos más evidentes, se unen otros de carácter psicológico y personal subyacentes, no permeables al pleito. Por el contrario, en la mediación las partes pueden ampliar el debate, incorporando otros aspectos de su relación sobre los que no podría pronunciarse el juez.
Introducir la mediación en la habitualidad de la gestión del conflicto implica un cambio cultural y, como tal, precisa que los dirigentes de las organizaciones y los sujetos de representación colectiva asuman un papel de impulsores. La implantación en el seno de la organización de sistemas de mediación, en donde crear espacios de comunicación positiva, a través de sensibilización, aprendizaje de técnicas de relación grupal, asesoramiento en situaciones de conflicto con instrumentos colaborativos, constituye tarea colectiva.
Las técnicas de mediación logran dos resultados: ahorro de tiempo y superiores niveles de satisfacción. Ambos constituyen valores de suma relevancia, a los que añadir el efecto pacificador del futuro de las relaciones entre las partes. En la mediación el acuerdo no es el único objetivo; puede ser suficiente con lograr que las partes no entren en una escalada de conflictividad y que restauren o abran por vez primera vías de comunicación dañadas.
Construir desde el conflicto, en lugar de obtener la victoria de una parte sobre la otra, parece imprescindible en una sociedad como la actual en donde la preservación de las relaciones es un bien valiosísimo. Los recelos hacia la mediación en las relaciones laborales individuales han de superarse por parte de los sindicatos, empresarios y profesionales implicados avanzando en la formación en técnicas de mediación adaptadas a este aspecto decisivo de las relaciones sociales de las personas. No basta con que las leyes procesales fomenten la evitación de la judicialización del conflicto, son los sujetos con capacidad de impulso los que deben asumir el esfuerzo.
El futuro de la conflictología laboral pasa por el reto del tratamiento de la conflictividad en el seno de las organizaciones de trabajo, equiparando la necesidad con la prevención de riesgos psicosociales y, finalmente, por la reformulación de la labor del SMAC y el aprovechamiento de sus recursos.

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